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企业管理的KPI陷阱

发布时间:2020-02-03 01:52:44 阅读: 来源:法兰厂家

KPI,Key Performance Indictor,关键绩效指标。是衡量部门、团队和员工绩效最重要、最直接的考核标准。KPI和KPI目标的制定应该遵循SMART原则,即具体、可衡量、可达到、相关和有时效。

做任何事情都必须有可评估目标,KPI作为最关键评估指标,就应该能够直接反映部门、团队和个人目标的达成情况。KPI应该和企业战略,和切合于战略的阶段性战术越贴近越好。

但是在实际操作中,我们经常会发现KPI评估体系被“滥用”、“乱用”的情况。制定和执行KPI评估常见两种误区,第一种误区叫做“忘本”,实际不是KPI本身的问题,而是企业管理层没有搞清楚企业战略目标是什么;第二种误区叫做“偏离”,常见于KPI具体细化分解落实的时候,和KPI制定的初衷出现了偏差,甚至经过细化后的KPI,在实际执行中产生冲突,以及依据细化后KPI,产生偏离企业战略战术原则的行动。

首先说“忘本”。每个企业都应该有它的价值观,这个价值观不是口号,而是用以衡量何为企业核心价值、立足之本的基础原则。譬如Amazon把User Experience作为它的核心价值观之一。因为Amazon认为UE是它的核心竞争力,所以一旦有其它目标和UE冲突,通常会向UE让位。所以企业的核心KPI,必须服从于企业的核心价值观;反之,企业核心价值观,也必须在核心KPI中有所体现。

譬如在一个市场的萌芽期到成长期,即开拓期和圈地竞争期,由于市场远远没有饱和,消费者没有充分的选择权,产品毛利较高,营销驱动重于产品驱动,所以这个阶段企业往往以销量作为核心KPI;而在市场发展的成熟期,由于竞争愈发激烈,毛利降低,单靠营销驱动会越来越难以为继,就需要在产品上做差异化乃至破坏性创新,才能产生新的溢价,在这个阶段,产品创新重于营销创新。所以在不同的阶段,企业战略的核心必须转变,KPI也需要随之转变,而实践困难是销售驱动的企业在转为产品服务驱动企业的时候,往往只是口头上喊喊口号,实质不会有任何动作,也不会体现在企业KPI上,这样的的战略转型往往在执行中无法落实。

所以,表面上看起来是KPI不清晰,KPI无法反映战略,实际上是企业战略目标不清晰。KPI制定中最忌讳的就是舍本逐末。在市场转到产品与服务驱动的时候,销售额是企业创造价值的变现,而不是营销能力的变现,所以如果KPI不反映企业的前段价值创造,而死卡末端变现,反而会损害企业的核心价值。譬如现在的中高档餐馆,卖服务重于卖菜品,服务员既然是“服务提供”方,其创造的价值就应该是“服务”,核心KPI也应该与服务而不是与销售直接相关。如果以销售作为服务员的考核指标,那么服务员就会费尽心机向消费者推销菜品,并且尽量避免消费者退菜,这实质上降低了消费者对服务的体验,同时降低了餐馆的服务价值,小处鸡贼,得不偿失。

再说“偏离”。绩效评估通常是人事部门的工作,无论是人事部门,还是基层部门,经常会把绩效评估当做一个任务来完成,很少有企业意识到绩效是企业阶段性行动的指挥棒。绩效评估“任务”下发后,人事部门和各个业务部门的绩效相关人员,往往只追求形式上合规,如果人事部门要求高,大量精力会花在如何符合SMART原则、具体的业务目标如何制定,而没有人对细化后的KPI指标是否符合企业阶段性战略,以及相配合的战术目标负责。

这就会导致三类常见问题,第一类常见问题是细化后的KPI目标之间存在冲突,譬如在上面服务员那个例子中,既要求服务质量,又要服务员背绩效指标,在实践中就是冲突的,但是这个冲突并非完全不能调和,在具体的实践中,需要更细节的战术指导原则;第二类常见问题是KPI不完备,当一个战略被细化的时候,并非所有纬度的目标都很容易SMART,有些目标SMART非常困难,而负责绩效的人员在这种情况下常常选择删除难以被SMART的目标,导致KPI不完备,后果显而易见。现代企业在实际运作过程中,部门协作必须列入关键性业务考量目标,如果部门之间各自为政、各为其小利益行事,企业就会变得非常官僚效率低内耗高,而这方面的KPI经常在KPI制定中被忽略;第三类常见问题是KPI被操纵,部门为了更容易完成绩效,避免矛盾冲突和责任承担,往往会删除KPI中容易“出问题”的部门,降低有挑战KPI的目标难度。

绩效目标制定与考核行动通常由业务职能部门主导,人事部门只起到发起、辅助和检查的作用。在很多企业里,无论是高级管理层、还是企业战略部门,都把KPI作为人事部的一项任务,而人事部显然不能为KPI是否符合企业战略负责。更有甚者,不完善的KPI体系,异化成了某些部门实现小利益、打击异己、逃避责任的工具。

在一个更理想的企业治理架构里,员工是由激励来驱动的,企业管理制度退后,由规定“必须做什么”退后到规定“不能做什么”,一些成功的经验被编制成执行建议,而不是执行要求。员工日常工作靠热情和喜爱做事,而不是靠绩效和制度的压力做事。这种模式看起来乌托邦,其实很快就会有非常多的实践案例。

归根结底,KPI是工业时代发展出来的管理工具,任何工具都会有其局限性,需要与时俱进,最终都是为了企业的战略目标服务,如果由于使用了不恰当的工具、或者工具使用不当,对企业发展造成了障碍或者打击,反而偏离了我们使用工具的原本目标。KPI在执行中处处都有陷阱,小心不要掉坑里。

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